Door Growsult · Trainingsexpert · 2024-06-23 · 9 min leestijd
Niet elke medewerker heeft dezelfde sturing nodig. Een starter vraagt om iets heel anders dan een doorgewinterde professional. Situationeel leiderschap helpt je om je stijl aan te passen aan de situatie.
Je hebt een nieuw teamlid dat net van de opleiding komt. Vol enthousiasme, maar nog weinig ervaring. En je hebt een senior medewerker die al 10 jaar hetzelfde werk doet, maar de motivatie kwijt is. Ga je dezelfden benaderen? Natuurlijk niet. Maar in de praktijk doen veel leidinggevenden dat wel: ze hebben één stijl en die passen ze overal toe.
Het Situationeel Leiderschapsmodel van Paul Hersey en Ken Blanchard biedt een alternatief. Het kernidee is simpel: pas je leiderschapsstijl aan de ontwikkelingsfase van je medewerker aan. Niet elke situatie vraagt om dezelfde aanpak.
Veel leidinggevenden vallen terug op één dominante stijl. De ene manager stuurt alles aan, de andere geeft iedereen de vrije hand. Beide uitersten leveren problemen op.
Te veel sturing leidt tot micromanagement: medewerkers voelen zich niet vertrouwd en raken gedemotiveerd. Te weinig sturing is net zo schadelijk. Medewerkers die nog niet bekwaam zijn in een taak krijgen niet de begeleiding die ze nodig hebben en lopen vast.
Blanchard beschrijft dit als de 'leiderschapsgap': het verschil tussen wat een medewerker nodig heeft en wat de leidinggevende biedt. Hoe groter die gap, hoe lager de productiviteit, het werkplezier en het vertrouwen.
Onderzoek van Gallup laat zien dat de directe leidinggevende verantwoordelijk is voor tot 70% van de variantie in teamengagement. Dat maakt de juiste leiderschapsstijl niet een nice-to-have, maar een bedrijfskritische factor.
Het model werkt met twee assen. De eerste is sturing: hoeveel richting en instructie geef je? De tweede is ondersteuning: hoeveel aandacht geef je aan de relatie, motivatie en het welzijn van je medewerker? Uit de combinatie van die twee ontstaan vier leiderschapsstijlen.
Stel je voor: een ervaren projectmanager krijgt de opdracht om een nieuw CRM-systeem te implementeren. Ze heeft jaren ervaring met projecten, maar heeft nog nooit met dit specifieke systeem gewerkt.
Volgens het model is ze voor deze taak op ontwikkelingsniveau 2: gemotiveerd (ze vindt het interessant) maar nog niet volledig bekwaam. De juiste stijl is S2: overtuigen. Je geeft richting maar betrekt haar bij de beslissingen. Je legt uit waarom bepaalde stappen belangrijk zijn en geeft ruimte voor vragen.
Drie maanden later beheerst ze het systeem goed maar heeft ze moeite om het team mee te krijgen. Nu is ze op ontwikkelingsniveau 3: bekwaam in de taak, maar niet helemaal zeker van de aanpak. De juiste stijl verschuift naar S3: overleggen. Minder sturing, meer ondersteuning. 'Wat denk jij dat de beste aanpak is?'
Situationeel leiderschap is extra relevant als je net leidinggevende bent geworden. Lees over de uitdagingen van collega naar leidinggevende.
In onze trainingen zien we steeds dezelfde valkuilen terugkomen bij leidinggevenden die met dit model werken:
Het model werkt niet alleen op individueel niveau. Teams doorlopen vergelijkbare ontwikkelingsfasen. Een nieuw gevormd team heeft meer structuur en sturing nodig dan een team dat al jaren samenwerkt.
Bruce Tuckman beschreef dit als de fases van forming, storming, norming en performing. In de forming-fase past een sturende stijl (S1-S2). Tijdens storming is steun en coaching (S2-S3) cruciaal. Bij norming en performing verschuif je naar overleg en delegeren (S3-S4).
De kunst is om als leidinggevende bewust te schakelen, niet alleen per medewerker, maar ook per fase van het team. Dat vraagt om observatie, reflectie en de bereidheid om je stijl aan te passen.
De juiste leiderschapsstijl kiezen beïnvloedt motivatie direct. Lees wat werkt bij je team motiveren.
Neem je team erbij en maak een overzicht: schrijf per teamlid de belangrijkste 3 taken op. Scoor per taak de bekwaamheid (kan het) en bereidheid (wil het) op een schaal van 1-4. Bepaal per taak welke stijl het best past. Je zult merken dat je bij dezelfde persoon verschillende stijlen nodig hebt.
De stijl die je kiest hangt af van twee factoren bij je medewerker: bekwaamheid (kan hij het?) en bereidheid (wil hij het?). Een veelgemaakte fout is om alleen naar de functieervaring te kijken. Iemand kan 10 jaar ervaring hebben maar voor een nieuwe taak toch S1 nodig hebben. Beoordeel het per taak, niet per persoon.
Een andere veelgemaakte fout: te snel delegeren. Je denkt dat je team volwassen genoeg is om het zelf te doen, maar mist dat sommige teamleden meer ondersteuning nodig hebben dan ze zelf durven vragen. Het gevolg: fouten, frustratie en het gevoel in de steek gelaten te zijn.
Nieuw in de taak? Instrueer. Kan het een beetje maar twijfelt? Overtuig. Kan het maar is niet gemotiveerd? Overleg en coach. Kan het en wil het? Delegeer. En check regelmatig of je inschatting nog klopt, want die kan in de loop van de tijd veranderen.
Een veelgemaakte fout is om de hele afdeling op dezelfde manier aan te sturen. Maar binnen elk team zitten medewerkers op verschillende ontwikkelniveaus, soms zelfs per taak. Een ervaren marketeer die net een nieuwe CRM-tool moet leren, kan voor die specifieke taak meer sturing nodig hebben dan voor campagnestrategie. Dit vraagt om flexibiliteit per persoon én per taak.
De praktische aanpak: maak voor elk teamlid een eenvoudig overzicht. Welke taken beheerst deze persoon volledig (S4: delegeren)? Waar is hij competent maar wisselend gemotiveerd (S3: ondersteunen)? Waar heeft ze begeleiding nodig (S2: coachen)? En waar moet je echt stap voor stap meelopen (S1: instrueren)?
Elke leiderschapsstijl vraagt om andere feedback. Ontdek het bewezen model voor effectief feedback geven.
Hersey en Blanchard koppelen de vier stijlen aan twee dimensies van het teamlid: competentie (kan het) en betrokkenheid (wil het). Dit levert vier combinaties:
Het model verklaart waarom nieuwe medewerkers na de eerste weken soms een dip ervaren. Ze starten als D1 (enthousiast, weinig kennis) en bewegen naar D2 (meer kennis, minder enthousisme) als de realiteit inslaat. Dit is normaal en voorspelbaar, en het is het moment waarop koachend leiderschap het verschil maakt.
Situationeel leiderschap werkt het best in een veilige omgeving. Lees over psychologische veiligheid.
Het model is helder in theorie, maar in de praktijk lopen leidinggevenden tegen specifieke valkuilen aan:
Je hoeft het model niet letterlijk te benoemen. 'Jij bent nu een D2, dus ik ga S2 toepassen', dat klinkt kunstmatig. Het gaat om de denkwijze: wat heeft deze persoon, op dit moment, voor deze taak nodig? Meer richting of meer ruimte? Meer ondersteuning of meer vertrouwen?
Een concreet voorbeeld: je geeft een junior medewerker een klantpresentatie. In plaats van de slides te maken en te zeggen 'Doe het zo' (S1), kun je de eerste keer samen de presentatie voorbereiden (S2). De tweede keer laat je haar de slides zelf maken en geef je feedback (S3). De derde keer: 'Jij handelt het af, laat me weten als je iets nodig hebt' (S4).
Wil je situationeel leiderschap in de praktijk brengen? In onze Training Situationeel Leidinggeven oefen je met echte cases uit je eigen team.
De transitie van S1 naar S4 hoeft niet maanden te duren. Soms verloopt het in weken, soms in één dag. Het hangt af van de complexiteit van de taak en de leercurve van het teamlid.
Situationeel leiderschap staat niet op zichzelf. Het combineert sterk met andere leiderschapsmodellen: met coachend leiderschap (vooral bij S2 en S3), met dienend leiderschap (het teamlid staat centraal, niet de leider) en met transformationeel leiderschap (de richting en het waarom). Gebruik het model als een van de instrumenten in je leiderschapstoolkit, niet als het enige.
Niet als die medewerker een nieuwe taak krijgt waar hij geen ervaring mee heeft. Het gaat niet om de persoon, maar om de taak. Een senior developer die voor het eerst een team moet aansturen heeft op dat vlak begeleiding nodig, ook al is hij inhoudelijk de beste.
Ja, en dat is precies de bedoeling. Je hebt niet één team, je hebt een verzameling individuen die elk op een ander punt in hun ontwikkeling zitten. De kunst is om te schakelen.
Micromanagement wordt het probleem wanneer je S1 (instrueren) toepast bij iemand die S3 of S4 nodig heeft. Als je medewerker het kan en gemotiveerd is, laat dan los. Vertrouwen geven is een van de sterkste motivatoren die er bestaan.
Het model is in de jaren zeventig ontwikkeld en sindsdien veel gebruikt in het bedrijfsleven. Wetenschappelijk is het niet onomstreden (de exacte koppeling tussen stijl en effectiviteit is lastig te meten), maar als praktisch denkmodel is het een van de meest bruikbare instrumenten voor leidinggevenden.
Situationeel leiderschap vraagt om zelfbewustzijn en flexibiliteit. In de training Praktisch Leidinggeven oefen je met het inschatten van je teamleden en het aanpassen van je stijl. Met cases uit je eigen praktijk.