Door Growsult · Trainingsexpert · 2024-03-28 · 10 min leestijd
Gisteren was je nog collega. Vandaag ben je de baas. Die overgang is een van de lastigste transities in je carrière. In dit artikel lees je hoe je de eerste 90 dagen goed aanpakt.
Je hebt promotie gekregen. Gefeliciteerd. En nu? De mensen met wie je vorige week nog koffie stond te drinken en te klagen over het management, dat zijn nu jouw medewerkers. De grapjes over de chef gaan niet meer, want jij bent de chef. Dat went niet vanzelf.
Michael Watkins, professor aan IMD en auteur van The First 90 Days, noemt de transitie naar een leidinggevende rol een van de meest risicovolle momenten in iemands carrière. Volgens zijn onderzoek faalt ongeveer 40% van de nieuwe leiders binnen de eerste 18 maanden. Niet omdat ze hun vak niet kennen, maar omdat ze de overgang naar de nieuwe rol onderschatten.
Als medewerker werd je beloond voor je inhoudelijke kennis. Je was goed in je vak, daarom kreeg je de promotie. Maar als leidinggevende word je beloond voor het resultaat van anderen. Dat is een totaal andere vaardigheid.
Daar komt bij: je relatie met je voormalige collega's verandert fundamenteel. Sommigen gunnen je de promotie, anderen niet. Er ontstaan verwachtingen die er eerst niet waren. Verdeel je het werk eerlijk? Kies je geen favorieten? En durf je iemand aan te spreken die vorige week nog je vriendin was?
De verleiding is groot om direct veranderingen door te voeren. Je hebt immers als medewerker al honderd keer gedacht "als ik de baas was, zou ik dat anders doen". Maar dat is precies wat je niet moet doen in de eerste maand.
Plan in de eerste weken een persoonlijk gesprek met ieder teamlid. Niet om te vertellen hoe jij het gaat doen, maar om te luisteren. Stel vragen als: "Waar loop je tegenaan?" "Wat gaat er goed in het team en wat kan beter?" "Wat verwacht je van mij als leidinggevende?" Deze gesprekken leveren je meer op dan welke managementcursus ook. Je leert het team kennen vanuit hun perspectief, niet vanuit je eigen aannames.
Stel aan elk teamlid dezelfde drie vragen: 1) Waar ben je trots op in je werk? 2) Wat zou je morgen veranderen als je het kon? 3) Hoe kan ik je het beste ondersteunen? De antwoorden geven je een schat aan informatie over je team, en je teamleden voelen zich gehoord.
Na een maand luisteren heb je een goed beeld van wat er speelt. Nu is het tijd om duidelijkheid te geven over je aanpak. Niet met een grote speech, maar door kleine dingen consequent te doen.
Spreek je verwachtingen uit: hoe wil je communiceren? Wat zijn voor jou de prioriteiten? Waar sta je open voor discussie en waar niet? Veel nieuwe leidinggevenden maken de fout om te vaag te blijven in de hoop dat iedereen ze aardig blijft vinden. Maar onduidelijkheid leidt tot frustratie, niet tot waardering.
Dit is ook het moment om je verhouding met het team opnieuw te definiëren. Dat hoeft geen groot moment te zijn. Maar het helpt om eerlijk te zeggen: "Ik snap dat het vreemd kan voelen dat ik nu een andere rol heb. Daar moeten we allemaal aan wennen, ook ik. Wat ik belangrijk vind is dat we open naar elkaar zijn."
In de derde maand wil je laten zien dat je leidinggevende rol effect heeft. Dat hoeven geen grote overwinningen te zijn. Kies een of twee concrete verbeteringen waar het team baat bij heeft. Misschien is dat een overleg dat niet meer nodig is. Of een werkproces dat eenvoudiger kan. Of een medewerker die eindelijk de ondersteuning krijgt waar hij al maanden om vraagt.
Die kleine wins zijn belangrijk. Ze laten je team zien dat jouw leiderschap concreet iets oplevert. En ze geven jou het vertrouwen dat je op de goede weg zit.
Als nieuwe leidinggevende moet je je stijl aanpassen aan de situatie. Lees over situationeel leiderschap: wanneer stuur je en wanneer laat je los?
De overstap van collega naar leidinggevende is geen promotie, het is een beroepswisseling. Gisteren werd je beoordeeld op je eigen prestaties. Vandaag word je beoordeeld op de prestaties van je team. Dat vereist een fundamenteel andere mindset.
Marshall Goldsmith schreef: 'What got you here won't get you there.' De vaardigheden die je een goede professional maakten (technische expertise, zelf hard werken, zelf problemen oplossen) kunnen je als leidinggevende juist in de weg zitten. Je moet leren loslaten wat je groot heeft gemaakt.
De moeilijkste verschuiving is van doen naar laten doen. Je ziet een collega worstelen met iets dat jij in 10 minuten kunt oplossen. Elke vezel in je lijf zegt: doe het zelf. Maar als leidinggevende is je taak om die collega te helpen het zélf op te lossen. Dat duurt langer, maar het team wordt er sterker van.
Je voormalige collega's motiveren is een uitdaging. Lees wat werkt (en wat niet) bij je team motiveren.
Je was vrienden met je collega's. Nu moet je soms moeilijke boodschappen brengen, grenzen stellen en beoordelingsgesprekken voeren. Als je die gesprekken vermijdt om aardig gevonden te worden, verlies je het respect van je team. Vriendelijkheid en duidelijkheid gaan prima samen.
Delegeren is de vaardigheid die nieuwe leidinggevenden het moeilijkst vinden. Niet omdat ze het niet willen, maar omdat ze het resultaat niet durven loslaten. Begin klein: delegeer één taak per week waarvan het resultaat niet perfect hoeft te zijn. Bouw het langzaam op.
Je hoeft niet van de ene dag op de andere 'de baas' te worden, maar je moet erkennen dat de relatie veranderd is. Sommige gesprekken die je als collega voerde (klagen over het management, roddelen) zijn nu not done. Zoek een nieuwe balans: benaderbaar maar professioneel.
Vol energie begin je met 'verbeterplannen'. Maar je team werkt al jaren op een bepaalde manier. Observeer eerst 90 dagen voor je grote veranderingen doorvoert. Begrijp waarom dingen zijn zoals ze zijn. Sommige processen die inefficiënt lijken, hebben een reden.
Je wilt bewijzen dat je de rol aankunt. Hulp vragen voelt als zwakte. Het tegendeel is waar: een leidinggevende die een mentor zoekt, een cursus volgt of feedback vraagt, wordt meer gerespecteerd dan iemand die alles zelf probeert uit te vogelen.
Feedback geven aan mensen die je collega's waren — dat is lastig. Ontdek het bewezen SBI-model voor effectief feedback geven.
Michael Watkins' 'The First 90 Days' biedt een helder kader:
Het ongemakkelijkste aspect van de transitie: je bent nu de baas van je voormalige gelijken. Sommigen gunnen het je, anderen zijn jaloers, en weer anderen testen je grenzen.
Doe het volgende vroeg in je nieuwe rol: voer met elk teamlid een open gesprek. 'Ik weet dat onze relatie verandert. Ik wil daar open over zijn. Wat heb jij van mij nodig als leidinggevende? En wat wil je me nog kwijt voordat we in deze nieuwe verhouding verder gaan?'
Als nieuwe leidinggevende krijg je moeilijke gesprekken. Lees hoe je ze voert zonder de relatie te beschadigen.
Sommige vriendschappen veranderen. Dat is onvermijdelijk. Je kunt niet meer onbeperkt klagen over het management, want jij bent nu het management. Je kunt niet meer bewust weggekeken als iemand de kantjes eraf loopt, want je bent nu verantwoordelijk voor het teamresultaat.
Het is niet voor iedereen een succes. Let op de volgende signalen dat je in de knel zit:
Als je meerdere van deze signalen herkent, zoek dan hulp. Dat kan een mentor zijn, een coach, een leiderschapstraining, of een eerlijk gesprek met je eigen leidinggevende. De sterkste leiders zijn degenen die op tijd hulp durven vragen.
Coachend leidinggeven werkt goed als je net de stap gemaakt hebt. Bekijk onze Training Coachend Leidinggeven.
De transitie van collega naar leidinggevende is een leerproces dat nooit helemaal af is. De beste leiders zijn permanente leerlingen. Lees boeken over leiderschap (begin met 'The First 90 Days' van Watkins of 'Radical Candor' van Scott). Zoek een mentor die de transitie zelf heeft doorgemaakt. Volg een leiderschapstraining.
En vergeet niet: het menselijke aspect. Je leert het meest van eerlijke gesprekken met je team. Vraag regelmatig: 'Wat doe ik goed? Wat kan ik beter?' Die twee vragen, serieus gesteld en serieus ontvangen, zijn de krachtigste leiderschapsontwikkeling die er bestaat.
De transitie van collega naar leidinggevende is een van de grootste carrièresprongen die je kunt maken. Het is oncomfortabel, het is onzeker, en het is soms eenzaam. Maar het is ook een van de meest vormende ervaringen van je professionele leven. Omarm het leerproces, je wordt er niet alleen een betere leider van, maar ook een completer mens.
Erken het. Negeren maakt het erger. Zoek het gesprek op en zeg iets als: "Ik snap dat het anders is nu ik deze rol heb. Ik waardeer je ervaring en wil graag samenwerken." Het gaat niet over gelijk krijgen, maar over de relatie werkbaar houden.
Nee, maar je moet je bewust zijn van de dynamiek. Als je altijd met dezelfde drie mensen luncht, kan de rest van het team dat opvatten als vriendjespolitiek. Zorg dat je zichtbaar bent voor het hele team.
Vraag erom. Maak een afspraak en bespreek concreet wat je nodig hebt: wekelijks overleg, feedback op lastige situaties, of introductie bij andere stakeholders. Als je niets vraagt, krijg je waarschijnlijk niets.
De vuistregel is: 30 dagen luisteren, 30 dagen duidelijkheid geven, 30 dagen eerste resultaten boeken. Als je sneller gaat, mis je context. Als je trager gaat, verlies je momentum.
De stap van medewerker naar leidinggevende is een van de grootste veranderingen in je werkende leven. Het is volkomen normaal dat het onwennig voelt. Geef jezelf de ruimte om te leren, maak fouten en reflecteer erop. Wil je hier begeleiding bij? Bekijk de training Praktisch Leidinggeven waar je samen met andere nieuwe leiders oefent met echte situaties.