Projectmatig werken 7 principes voor betere resultaten

Projectmatig werken (PRINCE2, IPMA) gaat uit van een vooraf vastgesteld eindresultaat dat je in fasen oplevert. Agile (Scrum) gaat uit van een veranderlijk eindresultaat dat in korte iteraties ontstaat met continue feedback. Projectmatig werkt het beste bij voorspelbare opleveringen, zoals bouw, inkoop of implementaties met vaste scope. Agile werkt bij producten waar de eindgebruiker de scope mede bepaalt. In de praktijk combineren veel teams beide: agile binnen een projectmatig kader.

Het is een project als het een tijdelijk karakter heeft met begin en einddatum, een uniek resultaat oplevert dat nog niet bestaat, meerdere mensen of disciplines vraagt, en niet binnen de bestaande operationele routine past. Voldoet je opdracht aan minimaal drie van die vier criteria, behandel het dan als project. Zo niet, dan is een eenvoudige takenlijst genoeg en zou een projectplan alleen onnodige overhead opleveren.

Niet techniek, maar scope creep, het sluipenderwijs uitbreiden van wat 'er nog wel even bij kan'. Onderzoek van het Project Management Institute toont aan dat ruim 50 procent van uitloop hieraan ligt. Voorkom het door vanaf dag een een expliciete out of scope lijst te maken (wat hoort er niet bij), elk wijzigingsverzoek te koppelen aan tijd en geldgevolgen, en de opdrachtgever wekelijks te laten tekenen voor scope status.

Zwijg de paniekreactie 'we moeten gewoon harder werken' in en doe een drie vragen check. Is het doel nog haalbaar met huidige scope, tijd en middelen? Zo nee, welke twee mag je veranderen? Zet de uitkomst in een 1 pager voor de stuurgroep met drie scenario's: doorgaan, scope verkleinen, stoppen. Een eerlijk besluit op week 12 kost minder dan een verzwegen probleem dat in week 30 ontploft.

Een project loopt typisch door vijf fasen: initiatie (is dit project het waard?), definitie (wat leveren we precies op?), ontwerp (hoe gaan we dat aanpakken?), uitvoering (het echte werk) en oplevering inclusief evaluatie. Per fase spreek je go- of no-go-criteria af voordat je naar de volgende stap gaat. Zo voorkom je dat je weken later ontdekt dat de basis niet klopte. De zwaarte per fase verschilt per project, maar de volgorde blijft hetzelfde.

In een RACI-matrix zet je per taak of beslissing vier rollen. Responsible is de persoon die het werk uitvoert. Accountable is de enige eindverantwoordelijke die het resultaat goedkeurt. Consulted zijn experts die je raadpleegt voordat je een besluit neemt. Informed zijn mensen die je achteraf op de hoogte stelt. De valkuil: meerdere mensen als Accountable aanwijzen. Dat werkt niet. Per taak is er maar een A, anders is niemand echt verantwoordelijk.

De planning fallacy is het verschijnsel dat mensen hun eigen projecten structureel te optimistisch inschatten, ook als ze weten dat vergelijkbare projecten uitliepen. Daniel Kahneman beschreef dit op basis van zijn onderzoek naar denkfouten. Je tegengif: kijk niet alleen naar je eigen inschatting, maar naar hoeveel vergelijkbare projecten gemiddeld duurden. Voeg daar twintig tot dertig procent buffertijd aan toe, niet als luiheid maar als eerlijk correctiemechanisme.

Een Work Breakdown Structure gebruik je zodra een project complex genoeg is dat je het eindresultaat niet in een overzicht kunt plannen. Je breekt het op: eerst de grote onderdelen, dan de deelresultaten per onderdeel, dan pas de taken. Die boomstructuur maakt twee dingen zichtbaar die lijstjes missen: afhankelijkheden tussen onderdelen en gaten in je planning die je anders pas halverwege ziet. Maak hem samen met het team, want het team weet het meest over de werkelijkheid van de uitvoering.

Zet een simpel wijzigingsbeheerproces op met drie stappen. Schrijf elk verzoek op, ook de kleine. Maak per verzoek inzichtelijk wat de impact is op doorlooptijd, budget en scope. Laat de opdrachtgever formeel beslissen: doorvoeren, uitstellen naar een volgende fase, of afwijzen. Dit klinkt bureaucratisch, maar het voorkomt dat vijftien kleine verzoekjes samen twee weken uitloop veroorzaken die niemand zag aankomen. Bij kleine projecten volstaat een eenvoudig logboek.

Een kickoff is meer dan een startbespreking. Reserveer minstens twee uur en behandel drie blokken. Inhoud: doel, scope, planning en rollen. Samenwerking: hoe nemen we beslissingen, hoe gaan we om met conflicten, hoe communiceren we. Verwachtingen: wat heeft iedereen nodig om goed te kunnen werken? Het relationele blok wordt het vaakst overgeslagen, maar teams die dat gesprek voeren lossen problemen eerder op. Stuur maximaal twee dagen na de kickoff een korte samenvatting met de afspraken, zodat iedereen hetzelfde startpunt heeft.